Administrador Executivo Entrevista Pedro Matos Pinho Tecnoplano

Entrevista – Pedro Matos Pinho (Administrador Executivo da Tecnoplano)

Entrevistámos Pedro Matos Pinho, atualmente Administrador Executivo da Tecnoplano, para conhecermos a história e estratégia de internacionalização da empresa.

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Pedro Matos Pinho é licenciado em Engenharia Civil pela Universidade de Strathclyde e obteve o grau de mestre pelo Imperial College, no Reino Unido.

É atualmente Administrador Executivo da Tecnoplano, sendo responsável Global pelas áreas de negócio de Projetos e Consultadoria, Novas Área de Negócio, Comercial, bem como na liderança de diversas empresas do Grupo.

Apresenta mais de 20 anos de experiência na gestão e liderança técnica de complexos projetos de infraestruturas, onde desempenhou funções de coordenação e gestão de projetos de referência em Portugal, Reino Unido, Malásia, Gana, Angola e Moçambique.

Conta ainda com um extenso currículo na liderança de processos de internacionalização e diversificação do negócio.

1) Todas as empresas têm uma história para contar sobre a sua fundação. No caso da Tecnoplano, qual o contexto em que a mesma foi criada?

Em 1966, a Tecnoplano foi fundada pelo Eng. Nelson de Montes. Na altura veio trazer ao mercado português o conceito de “Project Management” para o sector da construção, sendo desde então a valência centrada na atividade do Grupo. Ser reconhecida como a primeira empresa portuguesa a abordar a gestão de empreendimentos de forma estruturada é algo que se tornou vincado no nosso ADN até aos dias de hoje.

2) Nos vários anos de vida da Tecnoplano, são muitos os momentos que marcaram a sua atuação. Pode enumerar alguns dos momentos mais marcantes na história da empresa?

A história da empresa é marcada, nos seus mais de 50 anos, pelas pessoas que por nela passam e pelos sucessos que coletivamente atingem. Desde o fundador, que deu as primeiras referências à marca, ao meu pai, que em 1999 adquire a Tecnoplano e dá início a uma revolução no crescimento e diversificação. São marcas de visionários que foram capazes de criar uma marca de referência e credibilidade.

3) Se a história e os eventos mais marcantes no passado nos ensinam hoje a tomar decisões mais ponderadas, na sua análise, o que avalia como grandes desafios e constrangimentos ao crescimento da organização?

Já o meu pai dizia que a história ensina-nos mas não se repete. Isto para mim tem um significado marcante nas decisões do dia a dia.

A história recente diz-nos que estaremos cada vez mais sujeitos a alterações disruptivas nos diversos setores. O setor da construção tem sido um pouco teimoso na sua capacidade de inovação, pelo que o mais provável é outro setor tomar conta do seu mercado. Não me chocaria se uma indústria de robótica e automação tomasse conta das empresas de construção com métodos mais eficientes de edificar.

Se dermos uma alteração disruptiva quase como certa, o provável é que o pelotão ficará pelo caminho. Com este cenário temos 3 hipóteses – assumir que um dia fechamos a porta; apostar no euro milhões da inovação e ser o disruptivo; ou, fazer reservas para termos capacidade de nos reinventarmos. Entretanto, temos de assegurar que nos atualizamos com as mais recentes tendências.

4) A internacionalização é um processo cada vez mais utilizado pelas empresas portuguesas para sustentar o seu crescimento nos mercados internacionais. No caso da Tecnoplano, qual é a estratégia de internacionalização em curso?

A Internacionalização da Tecnoplano deu início em 2007. Atualmente estamos formalmente presentes com 14 empresas no Brasil, Moçambique, Angola e Guiné Equatorial. Temos ainda uma presença relevante noutros países, como Bélgica e Gana, mas até ao momento sem empresas formalmente estabelecidas nestes mercados.

A nossa estratégia de crescimento foi sempre assente num crescimento de mercado e setorial de forma orgânica, isto é, sempre recorrendo a recursos próprios. Atualmente somos um grupo solidamente capitalizado com capacidade para mais expansão. Sendo assim, o nosso esforço passa pela formação de quadros internos e alguma contratação cirúrgica para dar resposta às diversas frentes de expansão. Não temos optado por aquisição como forma de internacionalização/expansão.

5) O PME Connect é um programa de apoio à internacionalização das empresas portuguesas com a particularidade de aproximar as PME das grandes empresas. Quais as razões que fundamentaram a decisão da empresa em aderir ao programa PME Connect?

A realidade do tecido empresarial português restringe-se em grande parte a PMEs. Tenho as minhas ideias sobre a razão da falta de grandes grupos portugueses, mas deixarei para outro fórum. A parceria com grandes grupos internacionais é uma forma de dar confiança à aposta de um determinado processo de internacionalização. Pese embora o seu sucesso a médio/longo prazo passa por ter as botas bem assentes no mercado. Quem mora em Lisboa sabe o que acontece quando vê aviões levantar para sul. Temos de conhecer e circular pelo mercado como se fosse o nosso bairro, e para isso temos de ler muitos jornais, tomar café com as mais variadas pessoas e sentir o cheiro dos seus ventos.

6) O que falta para ter ainda melhores resultados na internacionalização?

Atualmente estamos a por em curso uma reestruturação do Grupo, colocando as diversas empresas debaixo de uma sociedade de gestão de participações. Isto permitirá uma proteção contra contaminações entre mercados e, desta forma, dá-nos mais segurança na tomada de posições de risco em determinados mercados e sectores.

O crescimento através da procura de novos mercados, para uma empresa como a Tecnoplano, tem de ser devidamente enquadrado com a sua capacidade de gerar internamente jovens capazes de liderar estes processos. Sendo assim, o nosso maior fator limitativo para a internacionalização está na nossa capacidade de formar e capacitar líderes.

7) Por último, quais são os planos para o futuro da Tecnoplano?

A Tecnoplano é um Grupo com uma estrutura societária familiar, em que, atualmente, 100% do seu capital é controlado pela 2ª geração. A preparação das futuras gerações vai ser certamente um desafio. Temos um protocolo familiar bem delineado em que o primeiro passo é ensinar a 3ª geração a ser acionista e, como tal, saber criar as condições de governance para que o grupo possa seguir os seus sucessos. O segundo passo será prepará-los da melhor forma para encontrarem o seu futuro dentro ou fora do Grupo.

A grande vantagem de um grupo familiar está nos objetivos de se perpetuar na sociedade em que se insere e não procurar os retornos de curto prazo. Desta forma, julgo que temos as condições para seguir um caminho estável e com muitas alegrias.

Sobre a Tecnoplano 

A Tecnoplano foi constituída em 1966 por Nelson Montes, sendo a primeira companhia portuguesa vocacionada para a Gestão de Empreendimentos da Construção (“Project Management” e Consultoria de Engenharia e Gestão). Em 1972 foi formalmente registada como Tecnoplano, S.A. constituindo uma referência no mercado pelo “know-how” e permanente atualização, pelas metodologias desenvolvidas, pela sua divulgação e aplicação em empreendimentos de grande complexidade e dimensão.

Em 1999, a Empresa foi adquirida por Manuel Matos de Pinho que, com trinta anos de diferenciada atividade profissional no LNEC, como Projetista, na Direção Técnica de Construção, na Gestão de Empresas de Construção e Imobiliário, encetou um processo de diversificação da Tecnoplano para novas áreas de atividade. Este processo, baseado em competências já endogeneizadas na Empresa, mas não exploradas, permite a abordagem sistematizada a novos sectores do Mercado, e a disponibilização de capacidades multidisciplinares para corresponder de forma global e integrada às necessidades dos Clientes.

Com mais de um milhar de contratos desenvolvidos em três continentes, a Tecnoplano afirma-se como entidade independente de Projetistas e Consultores em diversas áreas de atividade económica.

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